Психологическая собственность: владейте правильными вещами

Психологическая собственность может повысить вашу эффективность, но у вас возникнут проблемы, если она будет связана с тем, что вы не можете контролировать. Выявляйте неуместную психологическую собственность и перенаправляйте ее.

Чувство причастности к своей работе кажется необходимым качеством для любого увлеченного дизайнера. Многие организации поощряют культуру сопричастности и стимулируют сотрудников к активному решению проблем. Дизайнеры, которые чувствуют сопричастность, более мотивированы, проявляют больше инициативы и получают больше удовлетворения от работы.

Но у психологической вовлеченности есть свои недостатки. Привязанность к неправильным вещам не повысит вашу вовлеченность или продуктивность, а, наоборот, приведет к снижению эффективности. Организации часто не уделяют должного внимания этому вопросу, поэтому давайте обсудим, как понять, что чувство причастности связано с чем-то, что вы не можете (или не должны) контролировать, и как перенаправить его на более подходящую цель.

Что такое психологическая собственность?

Подумайте о своей карьере. Испытывали ли вы когда-нибудь:

• Облегчение, когда коллеги перекладывают всю работу над дизайном проекта на вас?
• Гордость, когда вы представляете свои дизайнерские работы или свои исследовательские идеи?
• Оборонительная позиция, когда вы сталкиваетесь с возражениями со стороны заинтересованных сторон?
• Гнев, когда вы видите, что ваши идеи не реализованы или реализованы плохо?

Подобные моменты совершенно нормальны, и если вы с ними сталкивались, это не делает вас непрофессионалом. Но если не обращать на них внимания, они могут привести к разочарованию, утрате иллюзий и, в конечном счете, к выгоранию. В такие моменты в игру вступает психологическая вовлеченность.

Психологическая сопричастность — это привязанность сотрудника к результатам своей работы, роли, проектам или организации, при которой он считает, что цель принадлежит ему, независимо от фактического права собственности.

Источники психологической сопричастности

Исследование Линн Ван Дайн и Джона Пирса показывает, что психологическая сопричастность возникает из трех источников:

• Контролировать что-то
• Глубоко разбираться в чем-то
• Вкладывать в это время и силы

Типичная работа дизайнера легко включает в себя все три источника психологической сопричастности, упомянутых выше. Вы проводите исследования и создаете результаты, вы знаете детали проекта лучше, чем кто-либо другой в команде, и вкладываете в него свое мнение и вкус. Вот почему дизайнеры так легко испытывают сильную сопричастность (и почему низкодетализированные подходы, при которых артефакты можно легко заменить, все же стоит включать в рабочий процесс).

Опасности психологической вовлеченности

Согласно исследованиям, психологическая вовлеченность может принести реальную пользу в работе: повысить мотивацию, ответственность и инициативность, а также удовлетворенность работой. Но она также может создавать реальные проблемы, когда не срабатывает: территориальную защиту и нежелание сотрудничать, сопротивление обратной связи и изменениям, а также нежелание делиться информацией (что усугубляет эффект общего знания и вредит командному принятию решений).

Вы не сможете изменить психологическую вовлеченность в работу в лучшую сторону, просто:

• заставляя себя по-другому относиться к работе
• соглашаясь с мнением коллег
• отказываясь от своих принципов и трудовой этики (например, «я работаю ради дохода, а не ради результата»)

Вместо этого измените факторы, которые усиливают вовлеченность, например то, на что вы тратите свое время, какие знания приобретаете и что предпочитаете контролировать. Выбор более реалистичных и перспективных целей — вот как можно превратить психологическую вовлеченность в работу в свою сильную сторону.

Когда вы предпочитаете работать в одиночку

Чувствовали ли вы облегчение, когда вам на стол ложились требования, а коллеги оставляли вас наедине с дизайном? Чувство, что вы сами отвечаете за свой творческий процесс и его результаты, может приносить удовлетворение. Однако исследование Маркуса Бэра и Грэма Брауна показывает, что сильная вовлеченность в идею заставляет нас игнорировать альтернативы и недооценивать вклад коллег. Первые концепции, созданные в одиночку, обычно самые смелые (и зачастую не очень удачные).

Спросите себя:

• Кто, кроме меня, решает, будет ли этот проект реализован?
• Какими знаниями они обладают, которые могли бы повлиять на мои решения?
• Защищаю ли я время для размышлений или свои идеи от критики?

Сосредоточенная работа в одиночку имеет право на существование и может быть эффективной при выполнении простых задач с низким уровнем риска. Но остерегайтесь чувства облегчения из-за отсутствия других точек зрения, потому что это психологическая привязанность к своему авторству, а не к успеху проекта.

Придерживайтесь процесса совместного проектирования, а не исключительного авторства. Проведите сессию скетчинга с коллегами по бизнесу или разработке до того, как ваша концепция окончательно сформируется. Укажите как на недостатки, так и на преимущества различных подходов. Помните, что хорошие идеи могут прийти в голову кому угодно, поэтому будьте готовы выступать в роли координатора, а не предлагать свои идеи. Выявляйте положительные стороны чужих идей и по возможности включайте их в решение.

Когда это «мой» прототип

Нет ничего плохого в том, чтобы сказать «я собрал этот прототип», если вы действительно проделали эту работу. Возможно, вы даже испытаете чувство удовлетворения от продуманного рабочего процесса или элегантного визуального оформления. Однако будьте осторожны, когда представляете работу на проверку. Именно в этот момент психологическая привязанность к продукту может подтолкнуть вас к тому, чтобы считать его продолжением себя. Тогда он станет чем-то, что вы будете защищать, а не тем, что команда будет решать сообща.

Помните, что прототип становится реальным только благодаря совместным усилиям команды. Он должен быть технически осуществимым, соответствовать бизнес-целям и учитывать не только удобство использования и качество, но и другие приоритеты.

Спросите себя:

• Когда я говорю «мой дизайн», имею ли я в виду «работу, которую я проделал, чтобы удовлетворить потребность», или «мое видение, которое, как я ожидаю, другие воплотят в жизнь»?
• Будет ли этот дизайн успешным, если его не удастся реализовать в срок?
• Будет ли этот дизайн успешным, если он не окажет положительного влияния на бизнес?

Собственные коллективные цели команды, а не только ваши дизайнерские цели. В ходе исследования творческих команд Стивен Грей и его коллеги обнаружили, что, когда автор идеи активно привлекал к обсуждению своих коллег, а не отстаивал свою идею как собственную, в команде реже возникали споры о том, кому принадлежит та или иная идея. Поэтому во время обзоров и принятия решений намеренно представляйте работу как командную и не ограничивайтесь только вопросами пользовательского опыта. Используйте больше местоимений первого лица множественного числа, таких как «мы» и «наш», и будьте осторожны с местоимением «мой». Обратите внимание на то, как дизайнер может задавать коллегам вопросы, не связанные с дизайном, или ненавязчиво побуждать их брать на себя больше ответственности за пользовательский опыт:

• “Как мы могли бы изменить наш дизайн, чтобы справиться с задержкой ответа от API?”
• “Каков наш договорный срок с клиентом для выпуска этой функции?”
• “В прототипе пока не объясняется, что вызвало ошибку. Как наши клиенты узнают, куда обращаться за помощью?”

Язык, признающий коллективную ответственность и внимание, выходящее за рамки интерфейса, к бизнес- и техническим целям команды, побуждает к инвестициям, которые способствуют более эффективному участию в проекте как со стороны других, так и с вашей собственной.

Когда обратная связь воспринимается как нападение

Разработчик возражает против вашего дизайна на совещании. Еще до того, как вы что-то решили, вы начинаете объяснять свою точку зрения все более подробно, будучи уверенным, что если бы они просто поняли ваши доводы или оценили ваш опыт, то согласились бы с вами. Совещание быстро перерастает в спор, потому что никто не чувствует, что его услышали.

Скептицизм и противодействие — это проблемы, с которыми сталкиваются все дизайнеры в своей карьере. Когда они возникают неожиданно, чувство причастности к делу может вызвать ощущение угрозы. Остановитесь и подумайте:

• Оправдано ли мое возражение с точки зрения пользовательского опыта или это просто мое личное мнение?
• Понимаю ли я свою аудиторию?
• Правильно ли я понимаю суть обратной связи и ее цель?
• Если бы этот опыт разрабатывал мой коллега, стал бы я так яростно его защищать?

Иногда сильная позиция — это именно то, что нужно. Например, когда изменение может навредить пользователям (как в случае с обманчивыми паттернами), когда доступность снижается ради удобства или когда у вас есть доказательства, которые люди явно игнорируют. Не стоит безропотно уступать ради компромисса. К счастью, такие ситуации встречаются нечасто. Если обратная связь оставляет желать лучшего, то чаще всего это происходит из-за того, что дизайнер слишком сильно привязывается к своим наработкам или считает себя «дизайнером», что подрывает его способность слушать, убеждать и просвещать.

Вместо того чтобы навязывать свое видение дизайна, прислушивайтесь к мнению пользователей. Сначала выслушайте и повторите проблему, чтобы убедиться, что вы ее поняли. Излагайте свои доводы простыми словами, а не дизайнерским жаргоном, который только пугает. Если вы с коллегой действительно расходитесь во мнениях и ни один из вас не уверен в своей правоте, пусть решение принимают пользователи. Вовлекайте членов команды в поисковое исследование или предлагайте оба подхода реальным пользователям и тестируйте их, а не принимайте решение в пользу того, кто больше всех спорит. Признавайте, что у вас нет пользовательских данных для подтверждения вашей рекомендации, и мягко помогайте другим осознать, что их рекомендация тоже может иметь неизвестные последствия. Помогать другим непосредственно наблюдать за тем, как компромиссы влияют на пользователей, — гораздо более действенный способ влияния, чем победа в споре. Вы перестаете психологически присваивать себе роль и вместо этого начинаете отвечать за понимание командой пользователей, которым они якобы пытаются помочь.

Когда сборка не соответствует вашему замыслу

Во время демонстрации спринта команды вы садитесь за стол, чтобы оценить последнюю завершенную работу. Вскоре до вас доходит, что демонстрируемая функция существенно отличается от того, что вы предлагали. Изменения упростили дизайн, а многие детали, которые вы так тщательно продумали и задокументировали, были отброшены. Вы злитесь из-за того, что этим разработчикам плевать на качество, и сокрушаетесь о потере того, что могло бы стать отличным кейсом для портфолио.

Здесь происходит два процесса. Во-первых, вы присваиваете себе единоличную ответственность за коллективные усилия, рассчитывая на эффектный результат. Во-вторых, вы объясняете провал фундаментальной ошибкой атрибуции — когнитивным искажением, при котором считается, что действия людей отражают их характер (нежелание заботиться о качестве), а не ситуацию, в которой они находятся, например сроки, ограничения, конкурирующие приоритеты или кризис, о котором вы не знаете. Если у вас нет тесных связей с командой и ее участниками, вы не получите полной картины на совещании.

Спросите себя:

• Что я на самом деле знаю о том, почему сборка разошлась с планом, и что я предполагаю?
• Было ли что-то в моем ведении во время спринта, чем я не воспользовался, например размещение чекин-страниц или контроль качества дизайна?

Контролируйте влияние на собственный процесс и улучшайте его, а не реагируйте эмоционально и делайте поспешные выводы. Разочарование — это нормально, но воспринимайте его как сигнал к конструктивному мышлению. Документируйте пробелы как UX-долги, чтобы они были на виду и по ним можно было принять меры. Свяжитесь с разработчиками, чтобы узнать, что происходило во время спринта. Подумайте, что вы могли контролировать, например свое присутствие во время спринта или предоставленные вами макеты. Лучше владеть тем, что вы можете контролировать, чем сокрушаться из-за неудачной сборки, которую вы не в силах изменить.

Что действительно принадлежит вам

До сих пор мы говорили о том, как ослабить хватку в отношении тех, кто плохо справляется со своими обязанностями, и это наводит на закономерный вопрос: что же осталось? Больше, чем вы думаете. Некоторые вещи принадлежат вам по праву, потому что никто другой не может их у вас отнять:

• Ваше суждение: на что вы обращаете внимание, как вы это анализируете и как вы используете свою интуицию
• Ваши действия: как вы интерпретируете ситуации, обратную связь и реагируете на них.
• Ваш рост: навыки и мастерство, которые вы развиваете и постоянно совершенствуете на протяжении карьеры.
• Ваши ценности: принципы, которыми вы руководствуетесь при выборе, и ваша честность, когда вам трудно придерживаться их.
• Ваши границы: ограничения, которые вы устанавливаете на свое время и усилия, и ваша дисциплина, поддерживающая их.
• Ваши отношения: профессиональные связи, которые вы поддерживаете с другими людьми, наставники, которых вы ищете, и сообщества, с которыми вы общаетесь.

Полностью овладейте ими на психологическом уровне, взяв на себя личную ответственность, вкладывая время и силы в их развитие и совершенствуя свою способность эффективно их использовать. Это легче сказать, чем сделать. Это может означать, что вам нужно проявить инициативу и:

• Оттачивайте свое суждение с помощью осознанной рефлексивной практики, такой как инк-мышление, вместо того чтобы повторять одни и те же ошибки.
• Примите меры, чтобы наладить отношения с менеджером по продукту после жаркого спора, вместо того чтобы затаить обиду.
• Инвестируйте в свой рост, выступив с докладом на конференции, даже если публичные выступления вас пугают.
• Придерживайтесь своих ценностей и не соглашайтесь на обманчивый или эксплуататорский подход, даже если было бы проще уступить.
• Установите границы, договорившись с командой о рабочем времени, и придерживайтесь его.
• Развивайте отношения, поддерживая связь с блестящим коллегой, который научил вас всему, что вы знаете о качественных исследованиях.

Другие вещи, например отправленный дизайн или то, прислушались ли к вашему совету, являются общими для всей команды и не находятся под вашим полным контролем. Относитесь к ним проще.

Как развить в себе правильное отношение к авторству

Необоснованная психологическая привязанность к авторству — распространенное явление, особенно в начале карьеры. В учебных заведениях, как правило, преподают идеализированные процессы проектирования без каких-либо ограничений, и часто в условиях, когда вы работаете в одиночку и можете единолично отвечать за весь проект без каких-либо последствий. Но реальная работа — это запутанный клубок корпоративной политики, дедлайнов, технических реалий и требований бизнеса. Студентам редко дают советы, которые помогли бы им подготовиться к переходу на новый уровень.

Чтобы понять, что такое психологическая собственность, нужно научиться тому, за что стоит держаться, а от чего можно отказаться. Изматывающий подход — пытаться присвоить себе то, чем владеют работодатели или команды, — приводит к разочарованию и поиску новой работы в надежде, что «в этот раз все будет по-другому». Скорее всего, этого не произойдет.

Более разумный подход — вдумчиво поразмышлять над вопросами из этой статьи и стать более осознанным. Честно ответьте себе на следующие вопросы:

• Каковы недостатки и жертвы, на которые приходится идти, пытаясь стать единоличным владельцем этих вещей?
• Насколько успешно я пытался стать единоличным владельцем?
• Даже если мне кажется, что я преуспел, что я буду делать, когда мой контроль неизбежно закончится из-за смены компании, команды или должности?

Помимо самоанализа, ищите наставника, который может взглянуть на ваш выбор со стороны. Хорошие наставники часто могут дать объективную оценку вашему подходу, чего вряд ли можно ожидать от начальника.

Руководители дизайн-отделов, прислушайтесь: не стоит бездумно повторять лозунги корпоративной культуры о «присвоении ответственности» вместе с сотрудниками дизайн-отдела, особенно в условиях более низкого уровня UX-зрелости. Самые увлеченные и амбициозные новички наиболее уязвимы к тому, чтобы приписывать ответственность за что-то не то и тратить силы на ее защиту. Напоминайте им об этих различиях, потому что от этого может зависеть, будет ли культура ответственности заряжать вашу команду энергией или незаметно порождать цинизм и дорогостоящую текучку.

Заключение

Дизайнерам часто говорят, что именно они отвечают за пользовательский опыт, но это не так. В этой отрасли очень мало что зависит от одного человека, и мысли в обратном ключе неизбежно приведут к стрессу.

Полностью сосредоточьтесь на том, что принадлежит только вам, и лишь слегка — на том, что вы делите с другими. Отвечайте за свои суждения, свои действия, карьерный рост, свои ценности, свои границы и свои отношения. Вы не можете отключить это чувство, но можете повлиять на то, за что оно цепляется, и тогда тот же инстинкт, который раньше изматывал вас, начнет вас поддерживать. Выбор всегда за вами.

Автор: Эван Санволл из NNG