Интеграция управляемого UX: командная модель для обеспечения автономности UX и согласованности продукта

5 мин.
147
Команда AskUsers
Команда AskUsers
20 октября 2025 • 5 мин.
Содержание
В рамках модели управляемой интеграции UX-дизайнеры отчитываются перед руководством UX-отдела, поддерживают связь с коллегами и ежедневно работают с продуктовыми командами для достижения результатов. 

Как должна быть организована работа UX-команд?

По мере усложнения разработки продукта возникают вопросы, связанные с командными моделями и структурами отчетности:
  • Должны ли UX-специалисты отчитываться перед менеджерами по продукту? (НЕТ! UX — это не то же самое, что управление продуктом.)
  • Под руководством UX-специалиста? централизованноСтоит ли им оставаться (Возможно, но это часто приводит к враждебным отношениям между UX- и продуктовой командами по принципу «UX как краткосрочная услуга».)
  • С двумя линиями отчетности, матричной структуройИли они должны следовать обычно одна из них ориентирована на UX, а другая — на управление продуктом? (Возникают конкурирующие приоритеты, проблемы с коммуникацией и путаница в распределении полномочий по принятию решений).
На эти сложные вопросы трудно ответить, и они отражают более глубокую проблему: поиск баланса между UX-экспертизой и тесной интеграцией в процесс разработки продукта.

Модель интеграции управляемого пользовательского опыта (MUXI)

В то время как многие организации используют централизованные, децентрализованные или матричные структуры команд и отчётности, есть и другой подход, который я называю моделью управляемой интеграции UX (MUXI). В этой модели UX-специалисты подчиняются UX-руководителям, но ежедневно работают с командой разработчиков в течение длительного времени.

Эти преданные своему делу UX-лидеры и менеджеры занимаются оценкой эффективности, развитием навыков, обучением и наставничеством. В то же время специалисты-практики полностью интегрированы в команду разработчиков продукта и работают над долгосрочными проектами, а не над отдельными задачами или инициативами. UX-специалисты участвуют в планерках и совещаниях по планированию и ежедневно сотрудничают с менеджерами по продукту и инженерами.

MUXI позволяет избежать недостатков как матричной, так и централизованной модели, в том числе путаницы, связанной с двойной отчётностью в матричных моделях, а также изолированности и краткосрочного участия централизованных команд. Кроме того, MUXI устраняет недостатки децентрализованных моделей, в которых часто отсутствуют выделенные UX-менеджеры или сплочённое внутреннее UX-сообщество.

Модель MUXI обеспечивает целостность UX, гарантируя, что дизайнеры и исследователи будут принимать решения, влияющие на продукт.

Схема модели управляемой интеграции UX (MUXI). В центре большой круг с надписью «Руководитель/менеджер команды UX» соединяется с четырьмя окружающими его продуктовыми командами. Каждая продуктовая команда состоит из трех ролей: UX (фиолетовый значок), PM (зеленый значок) и DEV (желтые значки). Над каждой группой написано «Продуктовая команда».
В модели управляемой UX-интеграции UX-специалисты входят в состав продуктовых команд и выполняют повседневную работу, отчитываясь перед UX-руководством. Такая структура способствует налаживанию прочных межфункциональных связей внутри продуктовых команд и поддержанию единства UX-подразделения в организации.

Чем отличается модель интеграции Managed-UX?

Модель сочетает в себе лучшие аспекты централизованной и децентрализованной моделей, не имея их недостатков. Она также способствует развитию UX-дизайна и командного духа, интегрируя специалистов в работу над продуктом. Она не вынуждает выбирать между сплочённостью команды и вовлечённостью в процесс; она позволяет и то, и другое.

Хотя MUXI тесно связана с матричной структурой, она исключает любую отчётность и подотчётность UX-специалистов перед руководством продукта. В матричной модели UX-специалисты часто оказываются между двух огней, отчитываясь как перед UX-менеджером, так и напрямую или косвенно перед руководством продукта. Такая двойная подотчётность вынуждает UX-специалистов постоянно решать, чьим требованиям следовать, что приводит к путанице, напрасным усилиям и структурному недостатку. На практике обычно побеждает руководство продукта: оно решает, когда (и будет ли вообще) проводить UX-исследования, стоит ли тратить бюджет на хороший дизайн или «просто сделать экраны». UX-дизайнерам остаётся только реагировать на эти запросы, а не формировать их.

В модели MUXI UX-специалисты отчитываются только перед UX-руководством. Менеджеры по продукту по-прежнему вносят ценный вклад, но между UX-специалистами и менеджерами по продукту нет прямой связи. Вместо этого любые переговоры о приоритетах ведутся между UX-руководством и руководством по продукту, а не на уровне специалистов. Это позволяет UX-специалистам сосредоточиться на исследованиях и дизайне, а не на политических играх. Ясность в вопросе единоличной ответственности позволяет UX-специалистам заниматься своим делом и создает более здоровый баланс, при котором приоритеты бизнеса и пользовательского опыта определяются на равных, и ни один из них структурно не преобладает над другим.

Матричная модель:
  • UX-специалист несет двойную ответственность; отчитывается как перед руководством UX-отдела, так и перед менеджером по продукту.
  • Это приводит к путанице в расстановке приоритетов и напрасной трате энергии на решение, какому руководителю подчиняться.
  • Менеджеры по продукту часто решают, когда стоит проводить исследования или разрабатывать дизайн.
  • UX может стать второстепенным или даже враждебным по отношению к продукту.
  • Практикующим специалистам приходится самостоятельно решать проблемы, связанные с противоречивыми требованиями.
Модель MUXI:
  • UX-дизайнер единолично отвечает за и подчиняется только руководству UX-отдела.
  • Устраняет проблему «двух руководителей»; обеспечивает чёткую подотчётность.
  • UX-специалисты наравне с другими участвуют в принятии решений о том, когда и как инвестировать в исследования и дизайн.
  • UX- и продакт-менеджеры сотрудничают как равные партнеры с равным влиянием.
  • Бремя ложится на плечи руководителей: UX-менеджеры и менеджеры по продукту ведут переговоры, а специалисты могут сосредоточиться на дизайне и исследованиях.

Почему работает интеграция Managed-UX

Присоединяясь к продуктовым командам на ранних этапах и оставаясь в них на протяжении нескольких проектов, UX-специалисты могут уверенно определять направление и принимать решения вместе с продакт-менеджерамии разработчиками, а не работать в изоляции, подключаясь только по мере необходимости (в качестве «приятного бонуса») или, что еще хуже, постфактум.

UX-дизайнер следит за тем, что происходит в продуктовой команде, чтобы направлять или помогать в поиске, планировании и расстановке приоритетов, а не просто доводить интерфейс до совершенства в конце. Благодаря раннему и постоянному участию в процессе продукты становятся более ориентированными на пользователя, а количество изменений и конфликтов в дальнейшем сокращается.

Улучшение коммуникацииКогда UX-специалисты участвуют в повседневной работе над продуктом, UX-команды лучше понимают цели организации и технические ограничения, а менеджеры по продукту и инженеры узнают больше о том, чем занимается UX-специалист и почему это важно. Более частое сотрудничество также способствует лучшему взаимопониманию между пользователями.

Распространённые ошибки при использовании MUXI

UX-менеджеры слишком далеки от реальности

Поскольку UX-менеджеры могут быть не в курсе повседневной работы своих подчиненных, проводить обзоры и вносить коррективы становится сложнее. Эта проблема существует как в матричной модели, так и в модели MUXI, но в матричной модели управление продуктом восполняет этот пробел за счет автономии UX. В модели MUXI UX-менеджеры несут единоличную ответственность, что способствует созданию здоровой рабочей среды. Однако такой подход требует от них постоянной вовлеченности.

Решение
UX-менеджеры должны регулярно проводить индивидуальные беседы, еженедельно организовывать полезные встречи в рамках сообщества и периодически участвовать в обсуждениях, делиться результатами исследований или обзорами продуктов, чтобы быть в курсе работы своих специалистов.

Проблемы с подотчётностью продуктовых команд

Поскольку UX-специалисты отчитываются только перед UX-менеджерами, продуктовые команды могут считать, что у них мало полномочий, если UX-специалисты не выполняют их требования. В матричной модели у продуктового менеджмента больше рычагов влияния, но в MUXI эта динамика намеренно устранена. Риск заключается в том, что продуктовые менеджеры могут считать UX «неприкасаемым» или неподконтрольным им.

Решение
UX-менеджеры должны активно формировать ожидания у руководителей продукта: менеджеры по продукту и инжинирингу должны предоставлять обратную связь о сотрудничестве с UX-специалистами, их оперативности и качестве результатов.Затем UX-менеджеры могут учитывать эту обратную связь при обсуждении один на один, при расстановке приоритетов и при оценке эффективности.Таким образом, у менеджеров по продукту и инжинирингу сохраняется право голоса без создания скрытой структуры отчётности.

Специалисты работают изолированно

Если UX-дизайнеры работают в двух командах (UX-команде и продуктовой команде), им может казаться, что они не принадлежат ни к одной из них. Другие могут считать их аутсайдерами, продвигающими определённую повестку.

Решение
Менеджеры по продукту и инженеры (а также все остальные члены команды по разработке продукта, если на то пошло) должны относиться к UX-специалистам как к полноправным членам команды по продукту. UX-специалистов следует приглашать на ретроспективы, критические обсуждения, мастер-классы и другие командные мероприятия и просить их высказывать свое мнение по поводу важных решений.

Распределение ресурсов становится жёстким

Если UX-дизайнеры работают в одной продуктовой команде, особенно в течение длительного времени, их перевод в другие продуктовые команды может стать проблемой при изменении приоритетов.

Решение
Сохраните несколько гибких UX-ролей, которые могут быть распределены между несколькими командами, и регулярно пересматривайте распределение ролей в команде. Перекрестно-функциональные дизайнеры и исследователи могут гибко подключаться к работе, когда они нужны в другом месте.

Адаптация модели в зависимости от размера организации

Модель управляемой интеграции UX может адаптироваться к размеру и контексту организации, сохраняя при этом один неизменный принцип: практикующие UX-специалисты всегда должны отчитываться перед UX-руководством, а не перед менеджерами по продукту.

Стартапы

Один UX-лидер может оказывать поддержку нескольким продуктовым командам, а также внедрять UX-практики на ранних этапах. Даже если он перегружен работой, он остается единственным ответственным за UX, что с самого начала задает четкие рамки дисциплины.

Небольшие компании

Из-за ограниченного количества сотрудников не всегда возможно включить UX-специалиста в каждую продуктовую команду. Вместо этого руководители должны определить, где UX-специалист окажет наибольшее влияние: на основные продукты, быстрорастущие направления или сложные пользовательские сценарии. Специалисты могут «переходить» из одной команды в другую, но они должны оставаться в рамках UX-направления благодаря своему руководителю и профессиональному сообществу, чтобы не скатиться к децентрализованной модели. Некоторые роли в сфере дизайна пользовательского опыта (например, эксперты по доступности, дизайнеры сервисов, контент-стратеги) естественным образом поддерживают несколько команд. В MUXI эти специалисты по-прежнему находятся в ведении UX-руководства и целенаправленно распределяются по нужным направлениям. Их не следует объединять в группы по продуктам, чтобы сохранить единообразие и автономность UX-подразделения при расширении его охвата.

Организации среднего размера

Компаниям среднего размера следует назначать UX-специалистов в каждую основную продуктовую область. При этом UX-директор должен курировать нескольких UX-менеджеров, у которых есть непосредственные подчиненные. На таком уровне важно четко определить и формализовать, как взаимодействуют UX- и продуктовые команды. Опишите, как UX- и продуктовые команды расставляют приоритеты в работе, сколько времени UX-специалисты проводят с продуктовыми командами, а сколько — с сообществом, и как специалисты вносят свой вклад в общие инструменты, такие как системы проектирования, исследовательские операции и уставы команд.

Предприятия

В более крупных организациях появляется больше уровней: вице-президент по UX может курировать нескольких директоров и менеджеров по UX с прямыми подчиненными, в то время как штатные дизайнеры ежедневно работают в продуктовых командах. Такие специалисты, как исследователи в области количественных методов или стратеги по контенту, подчиняются руководству UX, но оказывают поддержку нескольким командам. Системы проектирования, группы управления и межкомандные ритуалы объединяют более широкое профессиональное сообщество для поддержания качества на предприятии.

Заставляем MUXI Работать

Чтобы перейти к модели управляемой интеграции UX, не начинайте со структуры, начните с цели.
  • Определите слабые места в вашей командной модели или структуре отчетности.
  • Приведите чёткие аргументы в пользу изменений и план оценки успешности.
  • Привлеките лидеров из отделов UX, разработки продуктов и инженерии.
Ни одна командная модель не идеальна, у каждой есть свои недостатки. Централизованная модель может привести к разобщенности, а матричная отчетность — к путанице и напрасным усилиям. Децентрализованная модель сопряжена с риском фрагментации и ограничивает профессиональный рост UX-специалистов.

Модель управляемой интеграции UX предлагает прагматичную альтернативу. Благодаря тому, что UX-специалисты отчитываются перед UX-отделом, а продуктовые команды включают их в свой состав, MUXI сохраняет автономность, укрепляет сообщество и обеспечивает ежедневное сотрудничество при принятии решений. Это устраняет структурные недостатки, связанные с двойной подотчётностью, и при этом гарантирует, что UX-специалисты будут активно участвовать в разработке продуктов на всех этапах — от исследования до реализации.

Как и любая структура, MUXI требует внимания: менеджеры должны поддерживать связь со своими сотрудниками, партнёры по продукту должны иметь право голоса, не контролируя UX, а организации должны сохранять гибкость при изменении приоритетов. При целенаправленном применении эта модель создаёт условия для процветания UX-дизайна, который рассматривается не как услуга или подчинение, а как равноправная работа бок о бок с продуктом и разработкой для достижения лучших результатов для пользователей и организации.

Переводная статья Анны Кейли, директора по консалтингу в Nielsen Norman Group.
Понравилась статья? Жмите лайк или подписывайтесь на рассылку.

А также поделитесь статьей с друзьями в соцсетях.

Команда AskUsers
Команда AskUsers